Las cinco fuerzas de Porter para analizar tu mercado

cinco-fuerzas-de-porterEl modelo de las cinco fuerzas fue inventado en 1979 por el profesor de estrategia empresarial Michael Porter. Se trata de una herramienta para analizar el entorno competitivo de un mercado dado, con una visión mucho más amplia que el tradicional análisis de la competencia directa. Antes de iniciar tu proyecto emprendedor, puede ser útil para entender mejor tu sector y si merece la pena invertir.

Las cinco fuerzas de Porter

Los riesgos externos que según Porter más influyen sobre las posibilidades de éxito de una empresa son:

  • la intensidad de la competencia en el mercado
  • las barreras de entrada al mercado para nuevos competidores
  • los productos de sustitución
  • el poder de negociación de los clientes
  • el poder de negociación de los proveedores

Una de las críticas más habituales es la ausencia de una sexta fuerza, los poderes públicos (el impacto de cambios legislativos, por ejemplo). Porter conscientemente decidió no incluir esta fuerza en su modelo, parte porque ideológicamente es non intervencionista (liberal), y parte porque consideraba que las acciones de los poderes públicos principalmente influían en las barreras de entrada, y también podían influir en cada una de las otras fuerzas.

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1- Intensidad de la competencia

Es el dato más obvio del modelo. Un sector con mucha competencia suele implicar márgenes más ajustados (guerra de precios) y al contrario, un sector con poca intensidad de competencia da mejores oportunidades a las empresas de tener mayores beneficios. Es una fuerza que interactúa con otras. Por ejemplo el nivel de barreras de entradas y de salida tiene influencia sobre la intensidad de la competencia y su evolución. Una mayor competencia suele también implicar un mayor poder de negociación por parte del cliente.

La competencia suele ser intensa cuando el mercado crece poco o decrece, cuando las barreras de salida son altas, cuando los competidores son numerosos, cuando las empresas son de tamaños similares, cuando los clientes no son fieles a una marca, o cuando los productos son muy poco diferenciados (mercado casi de commodities), entre otros factores.

2- Barreras de entrada

Se trata de todos los obstáculos que complican la entrada de nuevos actores en este mercado. Los más comunes son factores como una inversión alta, conocimientos tecnológicos, patentes u normativas difíciles de cumplir. Normalmente, los competidores que ya están en el mercado procuran aumentar esas barreras de entrada, para limitar el número de competidores y no aumentar la intensidad de la competencia.

3- Productos de sustitución

Un error muy frecuente para los emprendedores es olvidar fijarse en soluciones alternativas a lo que ofrecen las empresas del sector. Cuanto más fácil sea para un cliente pasarse a otra solución de un mercado distinto, más riesgo para todas las empresas del sector. Por ejemplo, una bodega no solo compite con otros productores de vino, sino que tiene que tener cuidado con todos los productos de sustitución, desde el agua hasta la cerveza pasando por los refrescos. O la industría del coche puede perder mercado porque los clientes deciden usar la bici en lugar de tener un coche en la ciudad.

4- Poder de negociación de los clientes

No se puede subestimar nunca el poder de negociación de los clientes. En algunos sectores, la empresa prácticamente no tiene poder de decisión y la voluntad de los clientes tiene casi valor de ley. Es el caso de PYMES que vendan a empresas de gran distribución o a la industria automovil. En otros casos, la situación está más equilibrada, y a veces el poder está claramente del lado del vendedor. El factor de concentración influye, pero hay más elementos importantes, como por ejemplo el coste del cambio. Si un cliente puede cambiar fácilmente a otro proveedor, tiene mucho más poder que si depende del proveedor actual. Esa dependencia puede tomar la forma de obligaciones técnicas o contractuales, entre otras.

5- Poder de negociación de los proveedores

Es exactamente la misma problemática que para los clientes, pero desde el punto de vista opuesto. Si el proveedor tiene más poder de negociación que las empresas del sector (sus clientes), entonces lógicamente procurará tomar acciones que le beneficien (precios más altos, plazos de pago favorables, etc…).

El sector ideal

  • Baja competencia
  • Altas barreras de entrada
  • Pocos productos de sustitución
  • Clientes con poco poder de negociación
  • Proveedores con poco poder de negociación

Un sector así normalmente no existe, salvo monopolios fijados por ley, porque pese a las altas barreras de entrada, la probable alta rentabilidad motivaría a nuevos entrantes a procurar sobrepasar las barreras de entrada.

Algunos ejemplos

  • Competencia baja: algunos mercados de nicho como por ejemplo las máquinas de agua a presión (líder: Karcher).
  • Altas barreras de entrada: el sector automóvil (por el nivel de inversión y tecnología necesarios, y por las posibles medidas que tomarían los gigantes ya presentes en el mercado).
  • Pocos productos de sustitución: el sector eléctrico (en casa es muy difícil que sustituyas tu conexión a la red eléctrica por otro sistema de aprovisionamiento energético).
  • Clientes con poco poder de negociación: el sector eléctrico (los precios vienen fijados por unas subastas poco transparentes donde el cliente final no tiene voz ni voto).
  • Proveedores con poco poder de negociación: la gran distribución (para una PYME alimentaria, el no estar en los lineales de una empresas de distribución puede significar el fin).

No es un modelo perfecto

Este modelo tiene muchas críticas, especialmente porque analiza el sector empresarial desde un punto de vista de relaciones de poder, olvidando el aspecto colaborativo, pero aun así puede ser una herramienta para entender mejor un sector y decidir si invertir o no en un proyecto empresarial en ese mercado.

 

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